Artículo original
Dominios esquemáticos organizacionales: un nuevo paradigma para la comprensión de las dinámicas culturales en el ámbito empresarial - estudio de caso
Organizational schematic domains: a new paradigm for understanding cultural dynamics in the business environment - a case study
Tomas Andres Urbina-Mejia*
*Autor de correspondencia: Taurbina88@outlook.com, https://orcid.org/0009-0005-1952-831X
Institución Universitaria de Envigado. Facultad de Ciencias Empresariales. Envigado, Colombia
Maestría en Administración
María Angelica Gaviria-Londoño
Mariang351@hotmail.com, https://orcid.org/0009-0000-9545-7975
Institución Universitaria de Envigado. Facultad de Ciencias Empresariales. Envigado, Colombia
Maestría en Administración
Lina María Galeano-Muñoz
Institución Universitaria de Envigado. Facultad de Ciencias Empresariales. Envigado, Colombia
Maestría en Administración
Ligamu03@gmail.com, https://orcid.org/0009-0004-0123-1641
Recepción: 15/10/2025
Aprobación: 28/01/2026
Publicación: 30/04/2026
CÓDIGO JEL: M50, J24, J21
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional.
Como citar: Urbina-Mejia, T. A. et al. (2026). Dominios esquemáticos organizacionales: un nuevo paradigma para la comprensión de las dinámicas culturales en el ámbito empresarial - estudio de caso. Economía & Negocios, 8(1), 17-30. https://www.doi.org/10.33326/27086062.2026.1.2417
RESUMEN
Este artículo analiza cómo los dominios esquemáticos y las creencias irracionales a nivel grupal configuran la cultura organizacional y se vinculan con la ejecución de la estrategia. Se presenta un estudio de caso único en la empresa MUNSUS, combinando (i) una entrevista semiestructurada a una directiva y (ii) la aplicación un inventario para medir esquemas organizacionales (IMEO) creado a partir de la literatura de Young y adaptado para el uso de este artículo— a 26 colaboradores (población finita N = 28). Los resultados evidencian una cultura de cercanía y aprendizaje que convive con señales de límites insuficientes, lealtades personalistas y microtensiones de control. Estas configuraciones condicionan la ejecución en frentes de innovación/exploración, eficiencia, orientación al cliente, transformación digital y cumplimiento/calidad. Se discuten implicaciones para la alineación cultura–estrategia y se proponen acciones de gestión para resignificar esquemas disfuncionales y fortalecer la ventaja competitiva en pymes del contexto latinoamericano (Denison, 1991; Schein, 1992, 2017; Hartnell et al., 2019; Young et al., 2003).
Palabras clave: cultura organizacional, dominios esquemáticos, creencias irracionales, afrontamiento, estrategia, pymes, Colombia
ABSTRACT
This article examines how organizational schema domains and group-level irrational beliefs shape organizational culture and connect to strategy execution. We report a single-case study in MUNSUS, combining a semi-structured interview with a senior manager and the IMEO—an inventory to measure organizational schemas built from Young’s schema literature and adapted for this article—applied to 26 employees (finite population N = 28). Findings show a close-knit, learning-oriented culture coexisting with signals of insufficient limits, personalized loyalties, and micro-tensions of control. These patterns differentially influence execution across innovation/exploration, efficiency, customer orientation, digital transformation, and compliance/quality. We discuss implications for culture–strategy alignment and propose managerial actions to reframe dysfunctional schemas and enhance competitive advantage in Latin-American SMEs (Denison, 1991; Schein, 1992, 2017; Hartnell et al., 2019; Young et al., 2003).
Keywords: organizational culture, schematic domains, irrational beliefs, strategy, Colombia
INTRODUCCIÓN
La cultura organizacional ha pasado de ocupar un lugar periférico a constituirse en una plataforma estratégica que condiciona el desempeño, la coordinación interfuncional y la capacidad de aprender y adaptarse (Denison, 1991; Smircich, 1983; Pettigrew, 1990; Schein, 1992, 2017). En pymes de América Latina son comunes configuraciones híbridas que combinan cercanía relacional, liderazgos personalizados y estructuras flexibles, rasgos que proveen agilidad y cohesión pero que también pueden cristalizar en ambigüedad normativa, privilegios tácitos y decisiones sensibles a la popularidad más que a la evidencia (Freitas, 1991; García Canclini, 2009; Grimson, 2011; Yopan Fajardo et al., 2020). Tales tensiones no se comprenden plenamente si se observan únicamente artefactos o valores declarados; es necesario indagar los supuestos básicos y los patrones cognitivo-afectivos que los sostienen (Schein, 2017; Alvesson, 2010).
Con ese fin, este trabajo propone una lectura de la cultura desde los dominios esquemáticos organizacionales (DEO): configuraciones colectivas de creencias y reglas no escritas que se estabilizan mediante estilos de afrontamiento (evitación, rendición, sobrecompensación) y que, al sedimentarse, producen patrones culturales relativamente predecibles. El planteamiento traslada al plano colectivo la teoría de esquemas de Young —originalmente centrada en individuos— y la articula con marcos organizacionales clásicos (Young et al., 2003; Schein, 2017; Denison, 1991), así como con aportes sobre cognición y toma de decisiones en organizaciones (Hodgkinson & Clarke, 2007; Hodgkinson & Healey, 2008), sentido y sentido-dación (Weick, 1995; Gioia et al., 1994) y exploración/explotación (March, 1991; Zacher & Rosing, 2015).
El caso MUNSUS permite observar cómo límites insuficientes, autonomía y rendimiento e hiperexigencia y sobrevigilancia conviven con un ethos de cercanía y aprendizaje desde el error. Esta combinación explica tanto sinergias (cohesión, apoyo, clima) como fricciones (excepciones a reglas, lealtades personalistas, microgestión) que afectan la ejecución estratégica (Hartnell et al., 2019; Martins & Terblanche, 2003). El objetivo del artículo es describir dichos dominios, analizar sus efectos sobre la estrategia y proponer herramientas de gestión para resignificar esquemas disfuncionales sin perder los activos culturales que sostienen la colaboración y el bienestar (Senge, 1990; Argyris & Schön, 1996).
Numerosas transformaciones culturales fracasan al intervenir niveles superficiales (lemas, campañas de valores, rediseños de marca) sin tocar las premisas que organizan lo admisible y lo sancionable en el trabajo cotidiano (Schein, 2017). En pymes, la cercanía y la flexibilidad que favorecen la coordinación también pueden derivar en discrecionalidad, tratos diferenciados y dependencia de instrucciones, ralentizando proyectos, erosionando la calidad y debilitando la responsabilidad distribuida (Katz & Kahn, 1978; Marks et al., 2001; Kozlowski & Ilgen, 2006).
Sostenemos que parte de esta fricción proviene de dominios esquemáticos compartidos —por ejemplo, grandiosidad (percepción de “exentos de reglas”), enredo/fusión (lealtades personalistas por encima de procesos) o estándares inflexibles (énfasis crónico en errores)— que moldean silenciosamente la toma de decisiones y la coordinación interfuncional (Kuenzi & Schminke, 2009; Schulte et al., 2009). Identificar y resignificar estos dominios permite diseñar micro-palancas con efectos sistémicos: autonomía guiada, límites justos, seguridad psicológica orientada a evidencia y ciclos de innovación frugal (Argyris & Schön, 1996; Senge, 1990; Weick, 1995; Gioia et al., 1994; Martins & Terblanche, 2003). Así, la alineación cultura-estrategia se construye desde adentro y no se impone “desde arriba”.
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
Cultura organizacional: ontologías, niveles y mecanismos
La cultura organizacional ha sido abordada como variable explicativa del desempeño y como metáfora que da sentido a la vida colectiva (Smircich, 1983). En una clave más “estructural”, Denison (1991) vincula la efectividad con cuatro rasgos —involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión—, mientras que en una línea “interpretativa” Schein (1992, 2004, 2017) entiende la cultura como patrones de supuestos básicos que un grupo aprende al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna. Tales supuestos se manifiestan en valores y artefactos, pero operan sobre todo como premisas tácitas acerca de lo que es aceptable, valioso y sancionable. En paralelo, el Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 1999) propone tensiones constitutivas —flexibilidad vs. control; foco interno vs. externo— que generan arquetipos (clan, adhocracia, mercado, jerarquía) y explican por qué distintas configuraciones pueden ser funcionales según el entorno.
Estas miradas convergen en tres mecanismos: (a) la cultura coordina expectativas mediante símbolos y rutinas, (b) estabiliza interpretaciones sobre el “modo correcto” de hacer las cosas y (c) afecta la asignación de atención, el aprendizaje y las decisiones. El metaanálisis de Hartnell et al. (2019) muestra validez predictiva incremental de la cultura sobre resultados (satisfacción, innovación, desempeño) incluso controlando liderazgo y prácticas de RR. HH. (Combs et al., 2006; DeRue et al., 2011). Así, la cultura no es un telón de fondo, sino un sistema regulativo que moldea qué se discute, cómo se discute y qué se decide.
Tensiones estructurales, clima y desempeño
La distinción entre cultura y clima ayuda a precisar niveles de análisis: la primera alude a significados profundos y la segunda a percepciones compartidas sobre políticas, prácticas y procedimientos (Pettigrew, 1990; Kuenzi & Schminke, 2009). Cuando climas de equipo y climas organizacionales se alinean, se incrementa la capacidad de coordinación y calidad (Schulte et al., 2009; Christian et al., 2017). En entornos dinámicos, los sistemas culturales deben resolver tensiones entre estabilidad y cambio; de otro modo, emergen rigideces (hipercontrol) o anomia (laxitud de límites) que afectan el desempeño.
Las pymes, por su flexibilidad, suelen inclinarse a culturas de tipo clan/adhocracia, que favorecen cercanía y aprendizaje, pero corren el riesgo de difuminar reglas y roles (Denison, 1991; Cameron & Quinn, 1999). De allí que parte del rendimiento no dependa solo de “tener” valores deseables, sino de cómo se plasman en acuerdos operativos y mecanismos de seguimiento.
Cognición, esquemas y afrontamiento colectivo
La perspectiva cognitiva sugiere que las personas —y los colectivos— organizan la experiencia con esquemas relativamente estables (Hodgkinson & Clarke, 2007; Hodgkinson & Healey, 2008). La terapia de esquemas (Young et al., 2003, Klosko & Weishaar, 2003) identifica dominios y estilos de afrontamiento (evitación, rendición y sobrecompensación) que, trasladados al plano grupal, permiten comprender por qué ciertos hábitos (p. ej., evitar conversaciones difíciles, adherir acríticamente a la autoridad carismática o intensificar controles) persisten a pesar de las campañas de cambio. Desde el “sensemaking” (Weick, 1995) y el “sensegiving” (Gioia et al., 1994), puede interpretarse que la cultura fija marcos para leer la realidad y los estilos de afrontamiento canalizan respuestas cuando aparecen amenazas o ambigüedad.
En términos prácticos, un colectivo que activa rendición tenderá a esperar instrucciones o a escudarse en el pasado (“así se hace aquí”); uno que activa evitación puede posponer tareas difíciles o silenciar el desacuerdo, y uno que activa sobrecompensación despliega hipercontrol o perfeccionismo. Estas respuestas configuran dominios esquemáticos que estabilizan lo “decible”, lo “decidible” y lo “posible” en las rutinas.
Exploración, explotación y creatividad organizacional
La innovación implica resolver la dialéctica entre exploración (variación, búsqueda, experimentación) y explotación (eficiencia, selección, ejecución) (March, 1991). Las culturas con seguridad psicológica, límites claros y estándares realistas sostienen mejor esa ambidestreza (Zacher & Rosing, 2015; Martins & Terblanche, 2003). Si predominan esquemas de vulnerabilidad al daño, estándares inflexibles o negatividad, la exploración se inhibe; si predominan enredo/fusión o grandiosidad, la explotación (eficiencia) se erosiona. La clave no es “elegir” exploración o explotación, sino diferenciar espacios y reglas para cada lógica, con puentes que eviten islas.
Equipos, coordinación y gobernanza de decisiones
El desempeño de los equipos depende de procesos (cohesión, confianza, coordinación temporal) y de estados (compromiso, seguridad) (Marks et al., 2001; Kozlowski & Ilgen, 2006). En culturas donde la autoridad se legitima por carisma o cercanía pueden proliferar lealtades personalistas que sobre-escriben procesos formales; el antídoto no es burocratizar, sino diseñar autonomía guiada (acuerdos 80/20: qué decide el equipo vs. qué se escala) y criterios explícitos para priorizar y asignar recursos (Katz & Kahn, 1978; Argyris & Schön, 1996). Una bitácora ligera de decisiones y post-mortems sin culpa ayudan a que el aprendizaje sea organizacional y no dependa de héroes individuales (Senge, 1990).
Perspectiva latinoamericana: hibridaciones y personalismo
La literatura regional describe hibridaciones culturales (Freitas, 1991; García Canclini, 2009; Grimson, 2011) y controversias sobre cómo se construyen las reglas en contextos de mayor informalidad y desigualdad (Yopan Fajardo et al., 2020). En este trasfondo, la cercanía relacional —un activo para la colaboración— puede derivar en tratos diferenciados y excepciones que generan percepciones de injusticia o arbitrariedad. Por eso se demandan institucionalidades mínimas (reglas explícitas, criterios de decisión, seguimiento suficiente) que no anulen la calidez del clima, sino que la canalicen hacia resultados (Leal, 1991; Thompson, 2006; Malinowski, 1984).
Cultura, desempeño y orientación al mercado
Además del vínculo con la innovación, la cultura se relaciona con el desempeño financiero y operativo cuando acopla valores y prácticas (Madero Gómez & Barboza, 2015; Carro-Suárez et al., 2017). La orientación al cliente requiere coordinación interfuncional, flujo de información y uso de evidencia; cuando dominan esquemas de privación emocional, desconfianza o aislamiento, se debilita la voz del cliente y la calidad de servicio (Villaluz & Hechanova, 2019; Paulin & Griffin, 2016; Gutiérrez et al., 2022). En estos casos, micro-prácticas como check-ins breves, criterios de decisión visibles y tableros de compromisos alinean esfuerzos y reducen costos de coordinación.
Liderazgo, climas y seguridad psicológica
El liderazgo moldea climas y, a través de ellos, resultados (DeRue et al., 2011). Estilos que combinan exigencia con cuidado generan seguridad psicológica y apertura al error como oportunidad (Basran et al., 2019). En contraste, la hiperexigencia con control puede ralentizar el flujo y restringir la voz, activando afrontamientos de evitación o rendición. De nuevo, la clave es diseñar estándares realistas y feedback de alta calidad en lugar de intensificar la microgestión (Martins & Terblanche, 2003; Christian et al., 2017).
De los dominios esquemáticos a la ejecución estratégica
Conectar cultura y estrategia exige traducir dominios esquemáticos en riesgos y palancas concretas:
1. Límites insuficientes: riesgo de discrecionalidad, privilegios y falta de seguimiento; palancas: límites justos, roles definidos, trazabilidad mínima (Denison, 1991; Argyris & Schön, 1996).
2. Autonomía y rendimiento: brecha entre empoderamiento deseado y dependencia operativa; palancas: acuerdos 80/20, criterios de escalamiento, capacidad de decisión (Katz & Kahn, 1978; Marks et al., 2001).
3. Hiperexigencia y sobrevigilancia: riesgo de perfeccionismo y microgestión; palancas: estándares realistas, post-mortems sin culpa, innovación frugal (Senge, 1990; March, 1991; Martins & Terblanche, 2003).
4. Desconexión/rechazo y orientación a los demás: riesgo de silenciamiento y autosacrificio; palancas: seguridad psicológica orientada a evidencia, gobernanza de decisiones (Weick, 1995; Gioia et al., 1994; Villaluz & Hechanova, 2019).
En términos de desempeño, estas palancas permiten acoplar valores con prácticas y artefactos, cerrando la brecha entre “lo que decimos” y “lo que hacemos”. El metaanálisis de Hartnell et al. (2019) sugiere que la cultura predice resultados porque reduce ambigüedad, prioriza información y coordina la acción colectiva.
Operacionalización para estudio de caso: IMEO
Para observar dominios en la práctica, se utilizó el IMEO —Inventario para medir esquemas organizacionales, creado a partir de la literatura de Young y adaptado para el uso de este artículo— con cinco dominios y 18 esquemas valorados en escala Likert de 1 a 5 (Young et al., 2003). Su lógica no es “etiquetar” personas, sino mapear patrones colectivos que emergen de la interacción. Combinado con entrevista semiestructurada (Galeano, 2009; Vasilachis de Gialdino, 2009), el IMEO permite triangular percepciones directivas y vivencias de los equipos, generando insumos accionables para el diseño de microintervenciones culturales.
El andamiaje propuesto integra: (a) modelos clásicos de cultura (Denison, 1991; Schein, CVF), (b) perspectiva cognitiva y de afrontamiento (Young et al., 2003; Hodgkinson & Healey, 2008), (c) evidencia sobre clima y desempeño (Kuenzi & Schminke, 2009; Schulte et al., 2009; Christian et al., 2017), (d) la dialéctica exploración-explotación (March, 1991), (e) enfoques de aprendizaje organizacional (Senge, 1990; Argyris & Schön, 1996) y (f) una mirada latinoamericana situada (Freitas, 1991; García Canclini, 2009; Grimson, 2011; Yopan Fajardo et al., 2020). Esto podría explicar por qué prácticas que “funcionan” en clave de cohesión pueden entorpecer la estandarización o la innovación si no se institucionalizan límites y acuerdos de rol. A la vez, muestra cómo es posible intervenir la cultura sin sacrificar sus activos: diseñando autonomía guiada, límites justos, seguridad psicológica orientada a evidencia e innovación frugal, y orquestando una gobernanza de decisiones que premie el criterio por encima de la popularidad.
OBJETIVOS
Objetivo general
Analizar cómo influyen los dominios esquemáticos y las creencias irracionales a nivel grupal en la configuración de la cultura organizacional de una empresa (MUNSUS) para proponer un nuevo paradigma de desarrollo empresarial.
Objetivos específicos
a) Identificar y clasificar los dominios esquemáticos organizacionales presentes en equipos de trabajo de una pyme, a partir del análisis de experiencias emocionales, relaciones interpersonales y patrones compartidos de creencias.
b) Examinar la forma en que estos esquemas disfuncionales afectan los procesos de comunicación, toma de decisiones, adaptación al cambio e innovación dentro de la cultura organizacional.
c) Proponer herramientas de gestión o acciones de influencia en al menos una de las organizaciones participantes, fundamentadas en la resignificación colectiva de esquemas disfuncionales identificados.
MATERIAL Y MÉTODOS
Diseño
Estudio de caso único (MUNSUS) con enfoque cualitativo sustentado en evidencia cuantitativa descriptiva (Burns & Stalker, 1961; Katz & Kahn, 1978).
Participantes: se aplicó una entrevista semiestructurada a una directiva responsable de la estrategia y el IMEO a 26 colaboradores (población finita N = 28; Z = 1,96; p = 0,5; q = 0,5; e = 5 %). Las áreas participantes fueron comercial (65,4 %), producción-fabricación (15,4 %), financiera-contable (11,5 %) y otros (7,7 %).
Instrumentos
Se utilizó la entrevista semiestructurada para explorar la cultura esperada, los estilos de gestión, los criterios de decisión y las prácticas de coordinación (Galeano, 2009; Vasilachis de Gialdino, 2009).
IMEO (Inventario de Medición de Esquemas Organizacionales): inventario para medir esquemas organizacionales creado a partir de la literatura de Young y adaptado para el uso de este artículo. Agrupa ítems en cinco dominios y 18 esquemas, con escala Likert 1-5 (Young et al., 2003).
Procedimiento
La entrevista se realizó a la directiva y el IMEO se administró a los colaboradores. Se consolidaron resultados por dominio y esquema, comparando percepciones por área. Se construyeron tablas y gráficos (participación por área; promedios por dominio; top/bajos esquemas).
Análisis
Se aplicó el análisis temático a la entrevista (Weick, 1995; Gioia et al., 1994) y la estadística descriptiva a los datos del IMEO (promedios por dominio/esquema y por área). Se elaboró una matriz cultura-estrategia para estimar resistencias probables por orientación: innovación/exploración, eficiencia, orientación al cliente, transformación digital y cumplimiento/calidad (Martins & Terblanche, 2003; March, 1991; Hartnell et al., 2019).
Consideraciones éticas: consentimiento informado, confidencialidad y uso exclusivamente académico (Hernández et al., 2014).
RESULTADOS
1) Percepción de la directiva
En la entrevista semiestructurada realizada a la directiva de la empresa se logró identificar una visión clara sobre la cultura organizacional que se considera clave para alcanzar los objetivos estratégicos. La directiva definió esta cultura como colaborativa, cercana y de carácter familiar, destacando la importancia de relaciones basadas en la confianza y un ambiente integrador. Señaló que el uso del humor y la informalidad dentro del equipo contribuye a fortalecer la cohesión interna. No obstante, también indicó que recientemente se han implementado medidas para evitar excesos que puedan comprometer la sana convivencia.
En cuanto al estilo de gestión, la directiva manifestó que la empresa promueve la autonomía y el empoderamiento, evitando el “micromanagement”, haciendo referencia a la supervisión excesiva. Se espera que los colaboradores tomen decisiones en el 80 % de sus operaciones y escalen solo casos excepcionales. Este enfoque se complementa con capacitaciones y evaluaciones periódicas para convertir errores en oportunidades de aprendizaje, privilegiando la retroalimentación constructiva bajo el modelo “sándwich” (reconocimiento, mejora, proyección).
En cuanto a los valores organizacionales, se destacó la importancia del crecimiento interno y el bienestar integral de los colaboradores, promoviendo oportunidades de desarrollo tanto profesional como personal. La empresa impulsa un equilibrio entre la vida laboral y personal, procurando evitar las horas extra y habilitando espacios donde sea posible expresar emociones, incluso frente a malas noticias sin que ello se interprete como una falta de profesionalismo.
Asimismo, se subrayó la necesidad de contar con reglas claras, aplicadas con justicia, así como de mantener reuniones breves que favorezcan la integración del equipo. También, se valoró la apertura al disenso constructivo como parte del proceso de toma de decisiones. Sin embargo, se reconoció que aún existen desafíos para fortalecer mecanismos que aseguren decisiones fundamentadas en evidencia, más allá de la influencia o popularidad de ciertas posturas.
2) Cultura vivida por los empleados (IMEO)
La encuesta aplicada a 26 empleados, basada en el instrumento IMEO, permitió identificar tendencias culturales y posibles esquemas mal-adaptativos. La muestra se calculó con un nivel de confianza del 95 % y un error del 5 %, representando adecuadamente la población de 28 colaboradores. Como se evidencia en la tabla 1, la participación por áreas fue la siguiente: comercial (65,4 %), producción-fabricación (15,4 %), financiera y contable (11,5 %) y otros (7,7 %).
Tabla 1
Distribución de la muestra
|
Dependencia |
% |
|
Comercial Financiera y contable Prefiero no decirlo Producción-fabricación |
65,4 11,5 7,7 15,4 |
En la figura 1, se muestra que el dominio III: límites insuficientes obtuvo la mayor ponderación (2,31), seguido por el dominio II: autonomía y rendimiento (1,93) y el dominio IV: hiperexigencia y sobrevigilancia (1,88). Los dominios con menor puntaje fueron el dominio V: orientación a los demás (1,85) y dominio I: desconexión y rechazo (1,81). Esto indica que las prácticas más críticas, incluso aun cuando la tendencia se muestra hacia el criterio “poco cierto” en las respuestas, se relacionan con falta de estructura y disciplina, confusión de roles y privilegios, así como riesgos asociados a autonomía y dependencia.
Figura 1
Promedio de los resultados de los dominios en toda la organización
Entre los esquemas específicos, los más altos fueron los siguientes: grandiosidad (2,38), que refleja una percepción mediana de que se pasan por alto los procedimientos si conviene y que hay personas y áreas “exentas de reglas”; enredo/fusión (2,26), asociado medianamente a lealtad total al jefe, confusión en roles y límites entre áreas y mezcla de asuntos personales en decisiones, y autocontrol/autodisciplina insuficiente (2,24), evidenciando medianamente la falta de seguimiento a compromisos y priorización de gratificación inmediata sobre metas de equipo. En contraste, los esquemas menos presentes fueron los siguientes: defectuosidad/vergüenza (1,55), impulsado a la tendencia “poco cierto” por la aceptación de los errores sin miedo a quedar como incompetente; aislamiento social/alienación (1,69), impulsado por la calificación de “poco cierto” en la afirmación “ser de adentro vale más que colaborar con externos”, y vulnerabilidad al daño (1,69), impulsado por la no existencia de miedo a sanciones.
En síntesis, existe apertura al error como oportunidad de aprendizaje y baja punitividad percibida, pero persisten excepciones y privilegios percibidos, así como lealtades personalistas, que erosionan la estandarización y el control de procesos (Kuenzi & Schminke, 2009; Schulte et al., 2009). Por áreas, límites insuficientes está presente en todas, sin embargo, se acentúa en la dependencia producción-fabricación y en la categoría “prefiero no decirlo”, sugiriendo desafíos en interfaces operativas y en la consistencia de las reglas.
Cultura vivida por dependencia
En la dependencia comercial, que representa el 65,4 % de la muestra, presentaron una tendencia marcada hacia el dominio límites insuficientes (2,15), seguido por autonomía y rendimiento (1,91).
Frente al dominio límites insuficientes se destacó el esquema grandiosidad, en donde se percibe que algunas personas o áreas se pasan por alto los procedimientos y actúan como “exentas de reglas”, lo que indica una flexibilidad en la aplicación de normas, cuando conviene. Asimismo, el esquema autocontrol/autodisciplina insuficientes, en donde se percibe la falta de seguimiento a compromisos y gratificación inmediata sobre metas del equipo, lo que puede promover que se prioricen resultados rápidos sobre el cumplimiento de objetivos colectivos.
En cuanto a autonomía y rendimiento, se destacó el esquema enredo/fusión, en donde la lealtad total al jefe por encima de procesos y la confusión de roles y límites entre áreas, sugiere una autonomía limitada y dependiente de la figura del jefe.
Producción-fabricación
La dependencia de producción-fabricación (15,4 % de la muestra) presentó promedios altos en límites insuficientes (2,75) y orientación a los demás (2,72). Los esquemas predominantes fueron los siguientes:
• Grandiosidad, en donde dominó la percepción de que algunas personas/áreas actúan como “exentas de reglas” y que se pasan por alto procedimientos, si conviene.
• Autocontrol/autodisciplina insuficiente en donde dominó medianamente la percepción de la falta de seguimiento a los compromisos.
• Subyugación, en donde dominó medianamente la percepción de que se evita discrepar por temor a represalias.
Para esta dependencia se evidenció medianamente, una cultura donde las reglas son flexibles y el seguimiento a los compromisos es insuficiente. Asimismo, predominó el temor a las represalias cuando no se está de acuerdo con algo.
Financiera y contable
Esta dependencia, con el 11,5 % de la muestra, presentó una tendencia marcada hacia el dominio límites insuficientes (1,94), seguido por autonomía y rendimiento (1,44). Los esquemas que más se destacaron fueron los siguientes:
• Grandiosidad, en donde se percibió medianamente que algunas personas están exentas de reglas y también que se pasan por alto los procedimientos.
• Autocontrol/autodisciplina insuficientes, predominó medianamente la percepción de que falta seguimiento a los compromisos.
• Fracaso, predominó medianamente al tener fuerza la percepción de que los errores previos definen lo que sí se puede.
En general, financiera y contable mostró una cultura con tendencia a deficiencias en la claridad de reglas y el seguimiento de compromisos.
Prefiere no decirlo
El grupo que prefirió no identificar su área (7,7 % de la muestra) presentó los promedios más altos en límites insuficientes (3,42) y la hiperexigencia y sobrevigilancia (2,71). Los esquemas más destacados fueron los siguientes:
• Autocontrol/autodisciplina insuficientes, predominó medianamente bajo la percepción de que falta seguimiento a los compromisos y que se prioriza la gratificación inmediata sobre las metas de equipo.
• Grandiosidad en donde se percibió medianamente que se pasan por alto procedimientos, si conviene.
• Estándares inflexibles / crítica excesiva, en la que se percibió medianamente que la “micro-gestión” es la norma.
Para este grupo se evidenció una cultura organizacional menos estructurada, con mayor presencia de prácticas relacionadas con la falta de límites y seguimiento a los compromisos, además de que perciben medianamente que se presenta micro-gestión, lo que genera contraste frente al propósito de la directiva respecto a evitar el micro-management.
En conjunto, los resultados permitieron evidenciar una leve brecha entre la cultura organizacional idealizada por la directiva y la vivida por los empleados, con predominio de prácticas mal-adaptativas en los dominios de límites insuficientes y autonomía y rendimiento.
Respecto a las afirmaciones realizadas para cada esquema, la tabla 2 resume la relación entre la interpretación de la directiva frente a cada dominio y el resultado arrojado por la aplicación del instrumento a los empleados en cada dependencia marcando el esquema y afirmación predominante.
Tabla 2
Tipos de fondo de las AFP
|
Dimensión |
Puntos clave percepción directiva |
Percepción empleados - organización |
Percepción empleados comercial |
Percepción empleados financiera y contable |
Percepción empleados prefiero no decirlo |
Percepción empleados producción-fabricación |
|
Dominio I Desconexión y rechazo |
Promueve cercanía, confianza y apoyo emocional; integración diaria. |
Las iniciativas se quedan a mitad de camino sin explicación. |
Cuidamos información por temor a que la usen en nuestra contra. |
Las prioridades cambian abruptamente y dejan trabajos “tirados”. |
*Las necesidades emocionales de las personas se consideran “blandengues”. *Quien expresa malestar encuentra poco apoyo emocional. |
*Los líderes rotan o desaparecen cuando más se les necesita. *Anticipamos que otros se aprovecharán si mostramos vulnerabilidad. |
|
Dominio II Autonomía y rendimiento |
Busca autonomía 80/20, empoderamiento y toma de decisiones. |
Se espera lealtad total al jefe, por encima de procesos. |
Se espera lealtad total al jefe, por encima de procesos. |
Los errores previos definen lo que “sí se puede”. |
Sin instrucciones detalladas, se paraliza el trabajo. |
Los errores previos definen lo que “sí se puede”. |
|
Dominio III Límites insuficientes |
Desea reglas claras y justas, evitar privilegios, fomentar la autodisciplina. |
Se pasan por alto procedimientos si conviene. |
Se pasan por alto procedimientos si conviene. |
*Se pasan por alto procedimientos si conviene. *Algunas personas/áreas actúan como “exentas de reglas”. *Se prioriza la gratificación inmediata sobre metas del equipo. |
*Falta seguimiento a compromisos. *Se prioriza la gratificación inmediata sobre metas del equipo. *Se pasan por alto procedimientos si conviene. |
*Algunas personas/áreas actúan como “exentas de reglas”. *Falta seguimiento a compromisos. |
|
Dominio IV Hiperexigencia y sobrevigilancia |
Retroalimentación constructiva, evitar crítica excesiva, estándares realistas. |
La micro-gestión es la norma |
*Se subrayan riesgos y errores por encima de avances. *Se descartan ideas nuevas por si fallan. |
La micro-gestión es la norma. |
La micro-gestión es la norma. |
Los logros nunca son suficientes. |
|
Dominio V Orientación a los demás |
Fomentar equilibrio, bienestar, posibilidad de discrepar y evitar autosacrificio. |
Se cede ante jefes/clientes aunque afecte la calidad. |
*Cambiamos decisiones según quien mire. *Likes/reconocimiento pesan más que evidencia. |
*Se cede ante jefes/clientes aunque afecte la calidad. *Se aceptan decisiones sin debate aun si son dañinas. |
*Se cede ante jefes/clientes aunque afecte la calidad. *Se aceptan decisiones sin debate aun si son dañinas. |
Evitamos discrepar por temor a represalias. |
3) Matriz cultura estrategia (resistencias probables)
Innovación/exploración
La innovación exige gestionar la tensión exploración-explotación: explorar implica variación, experimentación y búsqueda; explotar, eficiencia, selección y ejecución confiable (March, 1991). Los climas que viabilizan la exploración combinan seguridad psicológica, límites claros y estándares realistas, rasgos culturales que habilitan la creatividad y el pasaje de ideas a prototipos (Martins & Terblanche, 2003). En este marco, los esquemas vulnerabilidad al daño, estándares inflexibles/crítica excesiva, negatividad/pesimismo, inhibición emocional y punitividad/castigo bloquean la exploración por tres vías: (i) aversión al riesgo y anticipación de sanción, que desalientan pruebas controladas; (ii) perfeccionismo y microcontrol, que elevan umbrales de aceptación y frenan iteraciones, y (iii) silenciamiento emocional/cognitivo, que reduce la diversidad de hipótesis y la circulación de malas noticias, imprescindibles para aprender. En suma, estos esquemas desplazan el balance hacia la explotación, restringiendo el portafolio de variación y encareciendo el aprendizaje (March, 1991; Martins & Terblanche, 2003).
Eficiencia
La eficiencia depende de la claridad de roles, la estandarización suficiente y el seguimiento confiable del flujo de trabajo, es decir, de una arquitectura socio-técnica que reduzca ambigüedad y variabilidad no deseada (Katz & Kahn, 1978). Prácticas y rutinas de gestión de personas alineadas con el proceso incrementan el desempeño operativo (Combs et al., 2006). En este terreno, enredo/fusión, grandiosidad, autocontrol/autodisciplina insuficientes y subyugación erosionan la eficiencia mediante: (i) lealtades personalistas, que sobre-escriben procesos y priorizan la persona sobre el flujo; (ii) percepción de “exentos de reglas”, que habilita privilegios y excepciones; (iii) postergación y falta de seguimiento, que fragmentan la cadencia operativa, y (iv) rendición ante la autoridad, que disminuye la responsabilidad distribuida. El resultado es un sistema más frágil, con mayores retrabajos y costos de coordinación (Katz & Kahn, 1978; Combs et al., 2006).
Orientación al cliente
La orientación al cliente requiere coordinación interfuncional, flujo de información y uso de evidencia para priorizar lo que aporta valor al usuario final. Los estilos de liderazgo y aprendizaje organizacional actúan como canales o barreras a esa coordinación (Gutiérrez et al., 2022; Villaluz & Hechanova, 2019). Los esquemas privación emocional, desconfianza/maltrato y aislamiento/alienación reducen el acoplamiento con el mercado por: (i) desvalorizar la dimensión socioemocional del servicio (escucha empática, reparación relacional); (ii) cerrar los canales de colaboración con otras áreas y con actores externos, y (iii) instalar cautela y retención de información, lo que deteriora tiempos de respuesta y calidad percibida. En síntesis, las necesidades del cliente pierden voz efectiva en la toma de decisiones (Gutiérrez et al., 2022; Villaluz & Hechanova, 2019).
4) Transformación digital
La adopción tecnológica no es solo técnica: supone reconfigurar rutinas cognitivas y emocionales, gestionar la carga atencional y lidiar con la incertidumbre propia del aprendizaje digital (Hodgkinson & Healey, 2008). Esquemas como vulnerabilidad al daño, enredo/fusión, negatividad/pesimismo e inhibición emocional dificultan la transformación por: (i) sobrerreaccionar ante riesgos percibidos, privilegiando el statu quo; (ii) personalizar decisiones de adopción (depender de la voluntad del jefe) en lugar de criterios de proceso; (iii) sesgo a lo negativo que sobredimensiona fallas tempranas, y (iv) silenciar dudas o errores, restando “datos de aprendizaje” al proceso. El efecto es una curva de adopción más lenta y con menor transferencia de conocimiento (Hodgkinson & Healey, 2008).
5) Cumplimiento y calidad
La calidad y el cumplimiento normativo requieren disciplina operativa, responsabilidad distribuida y retroalimentación para el control de variaciones. La literatura de procesos de equipo muestra que la coordinación explícita, la comunicación y el monitoreo del progreso predicen mejores resultados (Christian et al., 2017). Los esquemas dependencia/incompetencia, grandiosidad y autocontrol insuficiente afectan estos pilares por: (i) esperar instrucciones para tareas fuera del libreto y escalar en exceso; (ii) excepciones para ciertos actores o áreas “por encima de la regla”, y (iii) baja persistencia frente a tareas arduas o de seguimiento. El resultado es menor capacidad de contener la variación y mayor probabilidad de desvíos en estándares (Christian et al., 2017).
DISCUSIÓN
Los hallazgos describen una cultura con activos de cercanía, apoyo y aprendizaje que, sin embargo, convive con tres tensiones:
1. Límites insuficientes. No se trata de hechos aislados, sino de un patrón que legitima excepciones y permisividad en el seguimiento, lo cual erosiona la disciplina operativa y el aprendizaje sistemático (Denison, 1991; Schein, 2017).
2. Autonomía deseada vs. dependencia operativa. La aspiración de empoderamiento (80/20) coexiste con hábitos de rendición (esperar instrucciones) y evitación (parálisis ante ambigüedad). Diseñar autonomía guiada puede cerrar esta brecha (Katz & Kahn, 1978; Marks et al., 2001).
3. Estándares realistas vs. microgestión. Ante la incertidumbre, se activa la sobrecompensación mediante control e hiperexigencia, afectando el flujo y desincentivando la experimentación (Martins & Terblanche, 2003; Hodgkinson & Healey, 2008).
En términos estratégicos, la innovación y la transformación digital requieren seguridad psicológica, tolerancia a la iteración y reglas claras para experimentar (March, 1991; Weick, 1995). Esto tensiona con vulnerabilidad al daño, estándares inflexibles y negatividad. La eficiencia necesita límites consistentes, roles definidos y seguimiento; choca con enredo/fusión y grandiosidad. La orientación al cliente demanda coordinación end-to-end y decisiones basadas en evidencia, debilitadas por privación emocional y desconfianza/maltrato (Villaluz & Hechanova, 2019). Por su parte, cumplimiento/calidad exige responsabilidad distribuida y autocontrol, desafiadas por dependencia/incompetencia y autodisciplina insuficiente (Christian et al., 2017).
Este cuadro es coherente con la evidencia internacional: la cultura es un sistema de sentido que media la relación entre liderazgo, equipos e indicadores de resultado (Hartnell et al., 2019; DeRue et al., 2011; Schulte et al., 2009). En pymes latinoamericanas, además, las hibridaciones culturales (clan-jerarquía) y el personalismo exigen intervenir con sensibilidad contextual (Freitas, 1991; García Canclini, 2009; Yopan Fajardo et al., 2020).
Implicaciones prácticas
Propuesta de herramientas
1. Marco de “acuerdos de autonomía”: plantillas por proceso crítico (ventas, producción, servicio) con decisiones 80/20, umbrales de escalamiento e indicadores de éxito; actualización trimestral por lecciones aprendidas (Argyris & Schön, 1996).
2. Rutina de “límites justos”: lista de chequeo para privilegios/excepciones, protocolo de sustitución por reglas transparentes, registro de desvíos y acciones correctivas.
3. Cápsulas de “evidencia práctica”: formatos de una página para sustentar decisiones con datos mínimos suficientes (problema, opciones, riesgos, criterio).
4. Ciclos de “innovación frugal”: micro-experimentos con hipótesis y criterios de éxito; vitrinas breves de resultados para instalar el aprendizaje transversal (Martins & Terblanche, 2003; March, 1991).
5. Tableros de seguimiento ligero: visualizaciones simples de hitos/compromisos y revisiones quincenales por equipo.
LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS
El estudio se limita a un caso único con una entrevista directiva y una medición transversal del IMEO; por tanto, no es generalizable estadísticamente (Hernández et al., 2014). Futuras investigaciones podrían: (a) ampliar la validación psicométrica del IMEO en diversos sectores; (b) implementar diseños longitudinales para observar cambios tras intervenciones; (c) contrastar con indicadores duros (eficiencia, calidad, satisfacción, innovación), y (d) explorar moderadores como liderazgo, diseño de puestos y prácticas de HRM (DeRue et al., 2011; Hartnell et al., 2019; Christian et al., 2017).
CONCLUSIONES
El enfoque de dominios esquemáticos aporta un puente operativo entre cultura y estrategia. En MUNSUS, la cercanía y el aprendizaje coexisten con límites insuficientes, lealtades personalistas y microgestión, generando fricciones diferenciadas sobre innovación/exploración, eficiencia, orientación al cliente, transformación digital y cumplimiento/calidad. Intervenir el “cableado fino” —decisiones, límites, roles y estilos de afrontamiento— permite convertir activos culturales en ventaja competitiva sostenible, a la vez que reduce resistencias y costos ocultos de coordinación (Schein, 2017; Denison, 1991; Hartnell et al., 2019). La resignificación colectiva de esquemas disfuncionales ofrece una ruta gradual y contextualmente sensible para alinear lo que la organización valora, piensa y hace con lo que su estrategia requiere (Weick, 1995; Young et al., 2003).
CONTRIBUCIÓN DE LOS AUTORES
Para designar la contribución de autores se usa el sistema CRediT, mencionar quién de los autores hizo: conceptualización (Tomas Urbina), curación de datos (María Angelica Gaviria), análisis formal (autores), adquisición de fondos (autores), investigación (autores), metodología (Tomas Urbina), administración del proyecto (autores), recursos (autores), software (herramientas ofimáticas y de IA), supervisión (Paulo Gómez), validación (autores), visualización (autores), redacción: borrador original y redacción: revisión y edición (autores).
FUENTE DE FINANCIAMIENTO
Se utilizaron recursos propios para el financiamiento del estudio.
CONFLICTOS DE INTERESES
Los autores expresan que no existe conflicto de intereses.
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Mundial de Suspensiones (MUNSUS) por su valiosa colaboración en la atención de las encuestas. Al docente Pablo Gómez y a los asesores externos Juan Camilo Penagos y Dora Mejía por su orientación y acompañamiento durante el desarrollo de este trabajo.
PROCESO DE REVISIÓN
Este estudio ha sido revisado por pares externos en la modalidad de doble ciego.
DECLARACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE DATOS
Los datos se encuentran alojados junto a los demás archivos de este artículo, también se pueden pedir al autor de correspondencia.
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